敢死队是开发部与其他部门联系的桥梁，和其他部门的同事们打交道成了我日常工作中最重要的部分。每个软件新版本上市之前，敢死队都会举办培训班，为其他部门的同事们讲解新产品的功能。很快我就意识到，培训班也是和其他同事互相了解的好机会。讲课时，那些反应快头脑灵活的同事会问一些很好的问题，这些问题常常给我启示。做课堂练习时，那些动手能力强的同事往往很快完成程序。我会把这些同事的名单悄悄记下来，日后他们所在部门遇到难题找我求助时，我会建议：你们部门的某某某参加过我的培训，表现出色，建议让他担负这个课题。一般部门头头都会接受这样的建议，我会马上和那位同事联系，告诉他有问题直接找我。这样一来，我不必接管人家的课题，但能保证课题的质量。
我们的客户遍布世界各地，公司Tech Support有规定，问题跟着太阳走，太阳照到哪里，哪里的同事负责接电话，这样保证一天二十四小时有人工作，却不需要大家整天加班加点。跟大肚子J工作时，我不知道这个规矩，常常把客户的问题接过来自己解决，从早做到晚也做不完。知道这个规矩后，我也变聪明了，把所有培训资料和常用问题的解答放在公司内部网站上。每当有客户遇到问题直接找我，我就建议他们到Tech Support的系统注册，然后把问题号给我。一旦拿到问题号，我会在网上监视，一般几分钟内就会有人把这个问题分派给相关雇员。我会马上联系这个雇员，把相关资料的链接寄给他。如果这个雇员没有处理过类似问题，我就把他所在部门有经验的同事介绍给他。这样一来，需要我自己处理的问题大大减少，而Tech Support的同事也很高兴，觉得我既帮了他们的忙，也没抢他们的饭碗，因为他们的工作业绩是按照解决问题的数量来评定的。
因为我负责的产品系列是Integration工具，客户买了软件一般会请服务部的同事帮忙做课题。而公司有几百个软件产品，服务部同事不可能对我们的软件了解很深，很多时候被派上阵的雇员对我们的产品一无所知，只好边学边做。有时客户的课题很复杂，服务部的同事花了很长时间凑合做出来了，一旦投产使用便连连出错，客户不满意只好上诉，公司上层的头头们便派敢死队上阵。这样的事例我经历了许多，后来每次听说有客户重大课题上马，我会尽早联系服务部的部门经理，在课题正式开始前给与指导。时间长了，大部分部门经理都很乐于和敢死队合作，有的经理刚刚接到重大课题就找我，让我帮忙配备人力。那我就不客气了，把他手下雇员的履历一个个筛选，挑出那些编程能力强的雇员做口试，我问的问题往往很具体：你履历上提到参与过某个课题，那个课题有几个人？你做哪部分？怎么做的？这样的问题会把那些光说不练混事的雇员过滤掉，只留那些有真本事的雇员。然后敢死队给这些雇员办个速成培训班，针对客户的要求，把要用到的软件功能及其正确使用方法讲透。这些雇员培训后一般课题做得都很顺利，敢死队不必一行行程序去写，省了我们不少事，客户对课题结果也很满意。
每次新产品培训课我都通知培训部的头头，他们会派个教员来学习，学会后就可以由他们主持培训，但有时派来的教员实力不够，无法承担教学工作。有一次，一位老资格教员B被派来听课，上课前他很积极地帮我们设置投影仪，分发讲义，可一上课他就听不懂了，课堂练习一点也不会做。和我一起讲课的敢死队员D悄悄地抱怨：“这人以后根本讲不了课，看来这课我们得一直讲下去了。”
我安慰他：“别急，我们可以建议他老板换个人。”
D说：“你向他老板告状，他还不恨死你了。”
我说：“咱们不告状，但要实事求是。”
下课后，我问B：“你觉得以后你能教这门课吗？”
B叹口气：“老实说，你们的讲义做得很好，我花点时间可以把内容背下来，课堂练习多做几遍，也能熟悉。可学员的问题我一个都不能解答。”
我告诉他：“解释学员的问题是培训很重要的部分，因为每位学员课后要做的课题会各不相同，我们的讲义不可能包罗万象。”
B听了便说：“看来我不适合教这门课，可我怎么向我老板交代呢？”
我趁机说：“我可以给你老板写个Email，把这门课需要的技术要求告诉他，让他换个人。行吗？”
B高兴地说：“你要是能写这个Email就太好了，给我解了围，谢啦。”
D知道了，笑道：“你可真神，向人家老板告状还先跟人家打招呼，人家没生气，反倒谢谢你，这种事我可是第一次听说。”
其实大多数同事都是通情达理的，也愿意在自己能力范围内把工作做好。对同事能帮尽量帮，大家都做好本职工作，我也省了不少事，所以帮了别人，也等于帮了自己。
| 天地一弘 (2012-05-21 14:13:37) |
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其实大多数同事是通情达理的。 |
| 予微 (2012-05-21 16:09:44) |
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"帮了别人，也等于帮了自己。" |
| 木桐白云 (2012-05-21 22:06:20) |
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真诚待人一般是会有回报的。 |