51. 同事之间

 

敢死队是开发部与其他部门联系的桥梁,和其他部门的同事们打交道成了我日常工作中最重要的部分。每个软件新版本上市之前,敢死队都会举办培训班,为其他部门的同事们讲解新产品的功能。很快我就意识到,培训班也是和其他同事互相了解的好机会。讲课时,那些反应快头脑灵活的同事会问一些很好的问题,这些问题常常给我启示。做课堂练习时,那些动手能力强的同事往往很快完成程序。我会把这些同事的名单悄悄记下来,日后他们所在部门遇到难题找我求助时,我会建议:你们部门的某某某参加过我的培训,表现出色,建议让他担负这个课题。一般部门头头都会接受这样的建议,我会马上和那位同事联系,告诉他有问题直接找我。这样一来,我不必接管人家的课题,但能保证课题的质量。

我们的客户遍布世界各地,公司Tech Support有规定,问题跟着太阳走,太阳照到哪里,哪里的同事负责接电话,这样保证一天二十四小时有人工作,却不需要大家整天加班加点。跟大肚子J工作时,我不知道这个规矩,常常把客户的问题接过来自己解决,从早做到晚也做不完。知道这个规矩后,我也变聪明了,把所有培训资料和常用问题的解答放在公司内部网站上。每当有客户遇到问题直接找我,我就建议他们到Tech Support的系统注册,然后把问题号给我。一旦拿到问题号,我会在网上监视,一般几分钟内就会有人把这个问题分派给相关雇员。我会马上联系这个雇员,把相关资料的链接寄给他。如果这个雇员没有处理过类似问题,我就把他所在部门有经验的同事介绍给他。这样一来,需要我自己处理的问题大大减少,而Tech Support的同事也很高兴,觉得我既帮了他们的忙,也没抢他们的饭碗,因为他们的工作业绩是按照解决问题的数量来评定的。

因为我负责的产品系列是Integration工具,客户买了软件一般会请服务部的同事帮忙做课题。而公司有几百个软件产品,服务部同事不可能对我们的软件了解很深,很多时候被派上阵的雇员对我们的产品一无所知,只好边学边做。有时客户的课题很复杂,服务部的同事花了很长时间凑合做出来了,一旦投产使用便连连出错,客户不满意只好上诉,公司上层的头头们便派敢死队上阵。这样的事例我经历了许多,后来每次听说有客户重大课题上马,我会尽早联系服务部的部门经理,在课题正式开始前给与指导。时间长了,大部分部门经理都很乐于和敢死队合作,有的经理刚刚接到重大课题就找我,让我帮忙配备人力。那我就不客气了,把他手下雇员的履历一个个筛选,挑出那些编程能力强的雇员做口试,我问的问题往往很具体:你履历上提到参与过某个课题,那个课题有几个人?你做哪部分?怎么做的?这样的问题会把那些光说不练混事的雇员过滤掉,只留那些有真本事的雇员。然后敢死队给这些雇员办个速成培训班,针对客户的要求,把要用到的软件功能及其正确使用方法讲透。这些雇员培训后一般课题做得都很顺利,敢死队不必一行行程序去写,省了我们不少事,客户对课题结果也很满意。

每次新产品培训课我都通知培训部的头头,他们会派个教员来学习,学会后就可以由他们主持培训,但有时派来的教员实力不够,无法承担教学工作。有一次,一位老资格教员B被派来听课,上课前他很积极地帮我们设置投影仪,分发讲义,可一上课他就听不懂了,课堂练习一点也不会做。和我一起讲课的敢死队员D悄悄地抱怨:“这人以后根本讲不了课,看来这课我们得一直讲下去了。”

我安慰他:“别急,我们可以建议他老板换个人。”

D说:“你向他老板告状,他还不恨死你了。”

我说:“咱们不告状,但要实事求是。”

下课后,我问B:“你觉得以后你能教这门课吗?”

B叹口气:“老实说,你们的讲义做得很好,我花点时间可以把内容背下来,课堂练习多做几遍,也能熟悉。可学员的问题我一个都不能解答。”

我告诉他:“解释学员的问题是培训很重要的部分,因为每位学员课后要做的课题会各不相同,我们的讲义不可能包罗万象。”

B听了便说:“看来我不适合教这门课,可我怎么向我老板交代呢?”

我趁机说:“我可以给你老板写个Email,把这门课需要的技术要求告诉他,让他换个人。行吗?”

B高兴地说:“你要是能写这个Email就太好了,给我解了围,谢啦。”

D知道了,笑道:“你可真神,向人家老板告状还先跟人家打招呼,人家没生气,反倒谢谢你,这种事我可是第一次听说。”

其实大多数同事都是通情达理的,也愿意在自己能力范围内把工作做好。对同事能帮尽量帮,大家都做好本职工作,我也省了不少事,所以帮了别人,也等于帮了自己。

 






天地一弘 (2012-05-21 15:13:37)

其实大多数同事是通情达理的。

予微 (2012-05-21 17:09:44)

"帮了别人,也等于帮了自己。"

木桐白云 (2012-05-21 23:06:20)

真诚待人一般是会有回报的。